Inwestycja w rozwój czy wyrzucanie pieniędzy w błoto, czyli rzecz o nieskutecznych szkoleniach sprzedażowych.
Rynek szkoleń w Polsce wart ponad 6 mld złotych (wg szacunków Polskiej Izby Firm szkoleniowych) i zdecydowanie duża część z tych pieniędzy jest przeznaczana na szkolenia sprzedażowe, bo prawie każda firma chce podnosić kompetencje pracowników swoich sił sprzedaży, choć robią to w bardzo różnym zakresie.
Każda firma szkoleniowa i każdy trener sprzedaży obiecują bardzo wysoką skuteczność swoich szkoleń. Niestety badania pokazują, że już po 4 miesiącach między 85% a 90% szkoleń sprzedażowych nie zostawia żadnego trwałego wpływu na kompetencje uczestników (The ES Research Group (ESR): „Up to 90% of these programs have no lasting effect on sales teams after 120 days”. http://www.esresearch.com/).
Czyli mówiąc krótko: są czystą stratą — stratą pieniędzy (koszt trenera, sali, logistyki, wynagrodzenia uczestników), czasu i co najważniejsze – zaangażowania uczestników. Bo jeśli nic trwałego nie dało mi to szkolenie to po co mam uczestniczyć w kolejnym?
Oto moja prywatna lista pierwszych 8 najczęstszych przyczyny tak niskiej efektywności:
1. Nie ma komu rzetelnie badać efektywności szkoleń
Problemem jest brak poważnego podejścia do badania efektywności szkoleń w firmach – dzieje się tak albo z niedbalstwa, albo najczęściej z braku odpowiednich kompetencji lub z powodu braku środków i czasu na solidną weryfikację efektów szkoleniowych. Prowadząc zajęcia z przedmiotu „Badanie efektywności projektów szkoleniowych” na zajęciach MBA HR wszyscy uczestnicy przyznali, że w ich firmach w ogóle nie bada się efektywności szkoleń.
2. Brakuje adekwatnej diagnozy potrzeb
Brak dobrej diagnozy potrzeb szkoleniowych — może brzmi to niewiarygodnie, ale wciąż w ogromnej liczbie firm diagnoza potrzeb szkoleniowych ma formę ankiety skierowanej do kierowników: „jakich szkoleń potrzebują twoi ludzie?” lub nawet do pracowników: „jakiego szkolenia potrzebujesz?”. I choć nie ma nic złego w takich ankietach, to jednak nie mogą być one jedynym źródłem diagnozowania potrzeb szkoleniowych.
3. Uczestniczą nie Ci, którzy powinni
Nie spotkałam jeszcze menedżera, który powiedziałby np.: w pierwszej kolejności ja muszę poprawić swoje umiejętności zarządzania moim zespołem. A niestety dość często jest tak, że menedżer twierdzi, że wszyscy jego ludzie potrzebują szkolenia (np. z komunikacji, negocjacji, etc), a tak naprawdę on sam też nie ma tych kompetencji i np. nie umie od nich egzekwować właściwego przygotowania się do negocjacji. Okazuje się, że często właśnie ten element, czyli nauczenie menedżera pracy przednegocjacyjnej z zespołem rozwiązuje dużą część problemu i istotnie wpływa na biznes.
4. Pojedyncze zdarzenia zamiast zaplanowanego programu
Brak dbałości o długoterminowe projektowanie programów rozwojowych. Szkolenia mają sens wtedy, kiedy jest to proces ciągły, a szkolenia nie kończymy wraz z wyjściem z sali. Wpływ ma na to wiele czynników a, jednym z nich jest też efekt Zeigarnik – czyli lepsze pamiętanie zadań niedokończonych. Najgorsza dla efektywności szkolenia jest sytuacja, gdy uczestnik może po prostu wyjść z sali szkoleniowej i zapomnieć, bo wie, że nikt (ani szef, ani trener na kolejnym szkoleniu) nie będzie sprawdzał jego wiedzy ani wymagał stosowania nowych umiejętności. Nikt nie będzie dopytywał dlaczego nie stosuje nowych umiejętności.
5. Kilku trenerów dla urozmaicenia i brak kontaktu między nimi
Kiedy projekt rozwojowo-szkoleniowy jest dobrze przygotowanym, nieustającym procesem uczenia się wówczas różne kompetencje zazębiają się o siebie i nie pozwalają o sobie zapomnieć. Dzieje się tak, gdy trener prowadzący dzisiejsze szkolenie wie doskonale, czego uczestnicy uczyli się na ostatnim warsztacie i wie, czego będą się uczyć na kolejnym. Dzięki temu wspiera wdrażanie nowych umiejętności i pokazuje ich szersze spektrum wykorzystania i wachlarz korzyści, jakie odniosą uczestnicy ze stosowania tych elementów w praktyce zawodowej.
6. Brak możliwości szybkiego wdrożenia nowych umiejętności
Jednorazowe szkolenia bez dbałości o zakres i wdrożenie. Takie jednorazowe, „punktowe” szkolenie ma sens tylko wtedy, kiedy uczymy jakiejś konkretnej umiejętności potrzebnej tu i teraz, np. jeden z moich klientów miał ogromny problem z aneksowaniem umów z Klientami spowodowanym wymogami RODO. Zaprojektowaliśmy szkolenie, które miało dotyczyć tego właśnie problemu — miało ono bardzo dużą i w dodatku łatwo mierzalną efektywność. A umiejętności, które były ćwiczone w czasie tego szkolenia, przydadzą się uczestnikom (KAM’om i AM’om) w szerokiej gamie innych sytuacji z klientami, nie tylko kiedy trzeba szybko i skutecznie dopiąć formalności, ale zawsze tam, gdy trzeba np. zaangażować klienta w rozwiązanie problemu.
Jednak często takie jednorazowe szkolenia są organizowane „od czapy” i z założenia są startą czasu, pieniędzy i zaangażowania ludzi (np. kilkudniowe szkolenie z project managementu dla kierowników sprzedaży, którzy, pomimo że swoje działania/klientów, konkretne umowy czy specyficzne zamówienia nazywają projektami, to jednak nie są to projekty w definicji metodyki zarządzania projektowego). Więc takie szkolenie jest kompletnie bez sensu. Szkolenie ma sens tylko wtedy, kiedy uczestnik w szybkim czasie po wyjściu z sali szkoleniowej jest w stanie swoją nowo nabytą wiedzę wykorzystać.
7. Niewłaściwy termin lub brak czasu na przygotowanie do szkolenia
Szkolenia robione na łapu-capu, bez dbałości o właściwy termin i o przygotowanie do szkolenia. Nawet najlepsze szkolenie w niewłaściwym terminie jest marnotrawstwem. Szkoliłam kiedyś RKSów (czyli regionalnych kierowników sprzedaży) ze storytellingu i chociaż zakres szkolenia: wiedza, ćwiczone umiejętności i postawy były bardzo dobrze dopasowane do potrzeb, to szkolenie zaplanowano w grudniu tuż przed świętami, a zaraz po dłuższej przerwie w dostępności ich sztandarowego produktu. Skutek był taki, że uczestnicy, zamiast 100% uwagi poświęcić szkoleniu każdą przerwę spędzali na telefonach i mailach do klientów, aby upewnić ich, że zamówienia zostaną zrealizowane oraz by domknąć i zrealizować swoje roczne cele sprzedażowe (a co przez przerwę w dostępności produktu było niemożliwe wcześniej). Czasem termin jest obiektywnie dobry, lecz zbyt długie procedowanie przez organizację procesów lub zwlekanie z podpisaniem umowy z firmą szkoleniową sprawia, że uczestnicy nie mają czasu przygotować się do szkolenia lub muszą z niego zrezygnować, gdyż mają już zbyt dużo innych ważnych spotkań/aktywności zaplanowanych na ten dzień.
8. Mętne cele
Brak ustalenia jasnych, mierzalnych celów szkolenia i zadowalanie się powierzchownymi wyświechtanymi zwrotami typu: podniesienie kompetencji sprzedażowych czy opanowanie technik sprzedaży. Jeśli nie wiem po co jest to szkolenie, to jak mogę w ogóle oceniać jego efektywność?
Nie zawsze da się przełożyć cele szkolenia na twarde finansowe rezultaty biznesowe. Zawsze można zadać sobie to trudne pytanie: „po czym poznam, że to szkolenie miało sens”?
Z jakimi sytuacjami Wy się spotykacie?
