Czy cel szkolenia musi mieć związek z biznesem?
Widziałam w swojej pracy wiele celów szkoleniowych. Również takie, które nie miały żadnego związku z celami biznesowymi organizacji. Skoro nie są powiązane w żaden sposób z celami organizacji, to po co w ogóle organizacja takie szkolenie organizuje? No i po co uczestnik miałby się nimi przejmować? Do mojej listy źródeł braku efektywności szkoleń której pierwsza część była opublikowana w wcześniejszym artykule, dodaję dziś:
9. Brak rozwijania wiedzy produktowej i branżowej
Szkolenia sprzedażowe koncentrują się na trickach i technikach sprzedaży, deprecjonując znaczenie solidnej wiedzy produktowej. Spotykamy wtedy handlowców stosujących szeroką gamę technik, ale nie mających wystarczającej wiedzy o swoich produktach, o problemach, jakie ich produkty rozwiązują, o swojej branży, o produktach konkurencji, ale także o branży klienta i jego wyzwaniach. Nie interesują się tak naprawdę tym co sprzedają. Nie ma w tym pasji.
10. Brak dostosowania programu do obecnego poziomu umiejętności i postaw uczestników
Wysyłanie na szkolenia wszystkich jak leci, bez względu na to, czy mają oni fundamentalne dla sukcesu w sprzedaży kompetencje i motywacje to częsty problem. Dobry handlowiec musi mieć rozwiniętą empatię, a jednocześnie musi lubić wygrywać. Nie chodzi mi tu o jakąś chorobliwą ambicję, ale zwyczaje pozwalanie sobie na sukces, cieszenie się nim. Jeśli którejś z tych cech nie ma – empatii lub ambicji – droga będzie długa. Jeśli brakuje obu – to droga będzie jeszcze dłuższa i zdecydowanie nie od szkoleń sprzedażowych należy wtedy zaczynać.
11. Całkowite oderwanie od realiów
Choć abstrakcyjne ćwiczenie może być bardzo skutecznym narzędziem na każdym szkoleniu to jednak, gdy całe szkolenie jest oderwane od realiów pracy i nie daje żadnych praktycznych narzędzi i metod, które uczestnik szkolenia może stosować w swojej codziennej pracy – porażka jest praktycznie gwarantowana. Szkolenia sprzedażowe gdzie każde ćwiczenie opiera się o fabułę sprzedaży prostego produktu, w sytuacji, gdy szkoleni handlowcy mają sprzedawać skomplikowane rozwiązania lub wymagające procesy, to kompletne nieporozumienie. Po rynku chodzą opowieści o trenerach, którzy mieli kiedyś duże sukcesy w sprzedaży bezpośredniej i dziś w kółko szkolą używając wciąż tych samych swoich przykładów sprzed 20-30 lat, nie biorąc pod uwagę tego, że szkolą zupełnie inne pokolenia handlowców, sprzedających zupełnie inne produkty, skierowane do nowego pokolenia klientów.
12. Nuda lub czysta teoria
Szkolenie nie ma szansy na sukces – nawet jak jest dobrze przygotowane (program, zadania, etc.) kiedy trener nie umie zaangażować uczestników, bo albo nie jest wiarygodny, albo mówi w nudny sposób, albo w ogóle nie reaguje na potrzeby uczestników.
13. Za łatwe
Kiedy szkolenia są oparte na bardzo łatwych przykładach i w ogóle nie poruszają najtrudniejszych przypadków także nie będą skuteczne. Żeby się dobrze czegoś nauczyć trzeba mieć pewność, że przynajmniej część ćwiczeń będzie trudniejsza niż sama sprzedaż. Uproszczone scenariusze, w których potencjalny klient zadaje tylko kilka łatwych pytań, są stratą czasu. Gdy trener podaje rozwiązania na tacy, nie dając szansy uczestnikom samodzielnie znaleźć rozwiązania, zmniejsza ich zaangażowanie oraz satysfakcję ze swojej pracy. Ćwicząc bardzo trudne rozmowy sprzedażowe w komfortowych warunkach laboratoryjnych bez presji spowodowanej przez realnego klienta, handlowcy nabierają wprawy i podczas autentycznej rozmowy będą znacznie lepiej przygotowani, aby dać sobie radę bez wpadania w panikę. Oczywiście nikt nie lubi trudnych szkoleń – ale tylko wtedy jak się trochę wysilimy, jak mamy szansę dostrzec i uświadomić sobie swoją nieświadomą niekompetencję jest szansa na rozwój i zmianę.
14. Za trudne
Szkolenie może być za łatwe, ale też może być za trudne, a uczestnicy nie mają wystarczających bazowych umiejętności, żeby skorzystać w pełni z tego szkolenia. Jest to szczególnie częste w szkoleniach dla działu sprzedaży, kiedy dobrze przemyślany i opracowany cykl szkoleń obejmuje np. 8 dni szkoleniowych, ale klient chciałby mieć wszystko w 2 lub 3 dni.
Wtedy często firma szkoleniowa/trener idzie na kompromis i wycina z programu łatwiejsze, fundamentalne moduły, a zostawia tylko najważniejsze (i często najtrudniejsze), przez co uczestnicy mają często poczucie chaosu i mają wrażenie, że niczego się nie nauczyli. Żeby oszczędzić czas, trener podaje rozwiązanie na tacy, a przez to uczestnicy nie zawsze rozumieją skąd to rozwiązanie się wzięło, dlaczego jest optymalne etc. I dlatego w ogóle się do niego nie przywiązują, zapamiętują tylko część i w efekcie nic im nie zadziała w warunkach pracy.
15. Tylko rozmowy handlowe bez wpajania niezbędnej rutyny sprzedażowej.
Programy szkolenia sprzedaży obejmują ćwiczenie tylko wstępnych rozmów sprzedażowych, bez zajmowania się dalszymi etapami. Dobre szkolenie, szczególnie dla początkujących handlowców, musi poświęcić czas na omówienie komunikacji po spotkaniu, drugiej i każdej następnej rozmowy sprzedażowej. Nawet jeśli ćwiczenie wykonywania codziennych zadań takich, jak wysyłanie e-maili po spotkaniu, wydaje się niepotrzebne, to jednak przypominanie o nich i dbanie o rutynę sprawia, że w pracy zawodowej wykonywanie tych zadań staje się szybsze i bardziej skuteczne oraz wymaga mniejszego wysiłku. Najlepsi handlowcy mają te swoje rutynowe „check listy”głęboko zakorzenione i postępują zgodnie z nimi często nieświadomie, jednak ci na początku drogi muszą je sobie dopiero wypracować.
16. Orłów nie ma sensu szkolić
Szkolenie tylko handlowców, którzy mają słabsze lub najsłabsze wyniki to częsta praktyka. Najlepsi handlowcy również powinni uczestniczyć w szkoleniach, bo chociaż najzdolniejsi i najbardziej pracowici bez wątpienia dobrze sobie radzą, to ich udział sprawia, że wszyscy w organizacji rozumieją, iż ciągłe uczenie się jest koniecznością, nikt nie powinien być z niego zwolniony, a dodatkowo swoim przykładem podnoszą motywację do nauki i regularnego ćwiczenia wśród słabszych kolegów. Tym najlepszym pozwala to dostrzec swoje ślepe pola, gdzie rutyna może ich zmylić, zaś ci słabsi mają okazję uczyć się od najlepszych.
17. Brak wsparcia przełożonego we wdrożenie
Brak dobrego, zaplanowanego wdrożenia. I tu ogromne znaczenie ma zaangażowanie przełożonego w cały proces szkoleniowy. Jeśli tego procesu nie wspiera menedżer liniowy, to nawet najlepsze szkolenie zostanie w końcu zapomniane. Dlatego dobre przygotowanie przełożonych do procesu szkoleniowego ich podwładnych jest jego kluczowym elementem sukcesu.
18. Szef sam tego nie umie
Przełożeni nie mają tych kompetencji, które są szkolone na warsztatach. Sprzedawcom potrzeba poczucia, że ich przełożeni traktują ich podmiotowo i dostrzegają ich zdolności. Jednak jeśli sami tych kompetencji nie mają to albo w ogóle nie umieją dostrzec tych nowych umiejętności, albo zwyczajnie mają mniejszą chęć do ich doceniania.
Szef, który uczestniczy w szkoleniach i nie boi się odegrać scenki jako pierwszy i wystąpić w roli sprzedawcy, gdy zespół sprzedaży bombarduje go naprawdę podchwytliwymi pytaniami, nie tylko uczy i buduje autorytet, ale też pokazuje, po co jest to szkolenie. I wcale nie musi być orłem na szkoleniu (a czasem nawet lepiej żeby nie był). Ale jeśli umie przyznać, że czegoś nie umie i jego ludzie widzą jak z zaangażowaniem nad tym pracuje to działa bardzo motywująco.
18 potencjalnych przyczyn porażki to całkiem sporo. Czy coś byście dodali?
